Денис Тверской, партнер практики «Операционная эффективность» компании Strategy Partners, выступит в качестве докладчика на Конференции по операционной эффективности 2025, организованной Energy Leader. Мероприятие пройдет 27–28 мая в Красной Поляне.

В преддверии события он поделился своим взглядом на ключевые тенденции и развитие отрасли:

– Как вы оцениваете рынок труда в нефтегазовой отрасли?

Рынок труда остается стабильным, но с рядом вызовов. В 2024 году число открытых вакансий в нефтегазовой отрасли выросло более чем на 10% по сравнению с предыдущим годом. При этом увеличилась и оплата труда: в среднем компании стали предлагать соискателям зарплаты на 21% больше, чем в 2023 году. По нашему мнению, потребность в работниках в нефтегазовой сфере останется стабильно высокой в течение следующих 5-7 лет. Спрос на специалистов высок, особенно в добыче, геологоразведке и инженерии. Отдельно стабильно увеличивается спрос на ИТ-специалистов.

– Strategy Partners работает в различных отраслях, таких как АПК, недвижимость, логистика, лесная и целлюлозно-бумажная промышленность. Как складывается ситуация с наличием кадров в этих отраслях? Есть ли специфические проблемы в нефтегазовой отрасли?

Наиболее тяжелая ситуация в отраслях, где задействовано большое количество рабочих – синих воротничков. Например:

• строительство (дефицит квалифицированных рабочих (сварщики, крановщики) и прорабов);
• транспорт и логистика (катастрофический дефицит дальнобойщиков, авиатехников, судовых механиков);
• сельское хозяйство (нехватка агрономов, механизаторов, ветеринаров);
• отдельно - Машиностроение и ВПК – высокий спрос на инженеров и технологов из-за роста оборонных заказов.

Дефицит в «нефтегазе» качественный, а не количественный: нужны опытные и узкопрофильные кадры (буровики, геологи, проектировщики и технических специалисты, например, для работы с импортозамещённым оборудованием, а не просто "люди в отрасли". Также особенность нефтегазовой отрасли заключается в региональной дисбалансированности (ЯНАО, ХМАО, Красноярский край) и конкуренции за кадры металлургической и лесоперерабатывающей отраслями.

– Как вы оцениваете уровень профессиональной подготовки?

К сожалению, в отрасли существует проблема старения кадров. Российские университеты активно участвуют в подготовке кадров для нефтегазовой отрасли. Интересно, что, по данным рейтинга RAEX, региональные технические вузы не уступают столичным по уровню образования. Например, в топ-20 лучших профильных учебных заведений этого направления 16 находятся за пределами Москвы. Кроме базового обучения, многие университеты предлагают программы переподготовки.

Сейчас ситуация на рынке труда изменилась: выпускники стали более разборчивыми в выборе работодателя, а компании конкурируют за сильных специалистов. Чтобы наладить эффективное сотрудничество между вузами и бизнесом, работодатели начинают работать со студентами уже с первого курса. Они предлагают стажировки, карьерные консультации и другие программы, помогающие молодым людям осознанно выбрать профессию.

Государственные корпорации все активнее включаются в образовательный процесс:

• разрабатывают стажировки и практики;
• проводят целевой набор студентов;
• финансируют подготовку перспективных кадров.

Некоторые идут еще дальше – начинают искать талантливых ребят еще на школьной скамье, а также создают специализированные учебные центры и кадровые резервы. Это позволяет готовить специалистов, максимально соответствующих запросам отрасли.

– Как изменился спрос на инструменты для эффективного управления командой среди руководителей высшего и среднего звена? С какими наиболее часто встречающиеся проблемами к вам обращаются?

Спрос на инструменты для эффективного управления командой среди руководителей в нефтегазовой отрасли значительно вырос из-за увеличения сложности проектов, удалённой работы и необходимости оптимизации процессов. Чаще всего обращаются с проблемами: 

• Мотивация и удержание персонала в условиях вахтового метода и высоких нагрузок. 
• Адаптация команд к цифровой трансформации и другим изменениям. 
• Управление производительностью труда при жёстких сроках и ограниченных ресурсах. 
• Работа с HR-стратегией, которая становится крайне важной в текущих условиях.

Одним из главных и критичных запросов является кастомизация решения под конкретную компанию и, более того, под конкретную ситуацию. В нашей команде работают не просто консультанты, а практики, которые работали в компаниях десятки лет и знают, как помочь не понаслышке.

– «Персонал» и «Команда» - когда уместно, а когда нежелательно объединять эти понятия и принципы управления?

Это разные управленческие концепции, и их объединение не всегда уместно: 

• Персонал — уместно, когда речь о массовых процессах, стандартизации, регламентах (например, вахтовые бригады, операционные задачи). Управление строится на KPI, инструкциях, дисциплине. Достаточно актуально, когда требуется уйти от зависимости от конкретного исполнителя, например, при высокой текучке кадров.
• Команда — подходит для проектов, инноваций, сложных задач (например, геологоразведка, цифровизация). Требует гибкости, вовлечённости, кросс-функционального взаимодействия. Часто используются даже методики, пришедшие из ИТ – Agile/Scrum/Kanban.

Когда объединять можно?

• В корпоративной культуре для усиления лояльности персонала. 
• В кризисах, когда нужна мобилизация всех ресурсов для достижения сверх результата.
• В небольших коллективах, когда ручное управление – не проблема. 

Когда объединять нежелательно?

• Если размывается ответственность (например, при жёстком регламенте работы). 
• При конфликте мотивации (у «персонала» — стабильность, у «команды» — амбиции). 

В нефтегазе часто сочетают оба подхода, но важно чётко разделять, где нужна стандартизация, а где — командная синергия.

– Компании нефтегазовой отрасли рапортуют о нехватке квалифицированных кадров, но в то же время объявляют о сокращении штата сотрудников. Прокомментируйте эту ситуацию:

Эта ситуация отражает структурные противоречия в нефтегазовой отрасли, связанные с трансформацией бизнес-моделей и технологий. Болезненная адаптация. Компании избавляются от «балласта», но сталкиваются с дефицитом новых компетенций, которые пока редко встречаются на рынке. Решение — в гибких программах переобучения и изменении HR-бренда отрасли.

Сокращаются традиционные роли (например, операторы добычи из-за автоматизации), но растёт спрос на цифровые и ESG-компетенции (аналитики данных, инженеры по декарбонизации). Компании оптимизируют издержки, убирая «лишние» позиции, но не успевают переобучить сотрудников под новые задачи. Массовый уход опытных специалистов (пенсионная волна) при недостатке молодых кадров, готовых работать в тяжёлых условиях (вахта, Север). Молодёжь чаще выбирает IT и «зелёную» энергетику, считая нефтегаз «умирающей» отраслью.

Что делают компании?

• Перераспределяют ресурсы: увольняют в одних сегментах, нанимают в других (например, меньше буровиков — больше геологов-аналитиков).
• Инвестируют в переподготовку, но точечно (ключевые специалисты).
• Используют аутсорсинг и ротацию, чтобы закрыть кадровые «дыры» без долгосрочных обязательств.